Das unsichtbare Gift in wachsenden Betrieben
Wenn ein Unternehmen über Jahre hinweg historisch wächst, verändern sich nicht nur die Umsätze, die Hallenflächen und die Logistikprozesse. Oft schleichen sich im Schatten des Wachstums unsichtbare Reibungsverluste zwischen Schlüsselpersonen ein: unausgesprochene Erwartungen, verletzte Egos, alte Kränkungen oder schlichtweg festgefahrene Abläufe, in denen ein Abteilungsleiter dem anderen auf den Wecker geht. Anstatt diese Spannungen frühzeitig offen auf den Tisch zu legen, entstehen in vielen Betrieben stille Grabenkämpfe. Mitarbeiter ziehen sich in die innere Kündigung zurück, halten Informationen zurück oder bilden Lager.
Als ich im UNCUT-Gespräch mit Dr. Rätus Fischer zusammensaß, berichtete er mir, wie er nach seiner Rückkehr aus den USA in die Schweiz – er war damals bereits Anfang sechzig – mitten in genau solche hochkomplexen Organisations- und Führungskonflikte hineinrutschte. Ursprünglich war Rätus als technischer Projektkoordinator für den kompletten Neubau von Agrotropic geholt worden, einem großen Schweizer Handels- und Logistikbetrieb, der in Rümlang aussiedeln musste und im industriellen Maßstab Rosen aus den Tropen importiert, verarbeitet und an Großverteiler wie Migros oder Aldi ausliefert.
Warum Prozessoptimierung immer bei den Menschen beginnt
Rätus sollte von der Grundstückssuche bis zur Bauausführung den gesamten neuen Betrieb von Grund auf planen und optimieren. Doch weil er als gelernter Elektroniker und promovierter Agrarsoziologe gewohnt war, Systeme ganzheitlich zu betrachten, gab er sich nicht mit Grundrissen und Förderbändern zufrieden. Bevor die erste Mauer geplant wurde, analysierte er den bestehenden Betrieb bis ins Mark: sämtliche Arbeitsabläufe, jede Schnittstelle – und vor allem die menschlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern.
Dabei stieß er auf ein Phänomen, das mir aus meiner eigenen Arbeit im Leadership-Mentoring bestens vertraut ist: Viele vermeintlich „technische“ oder „organisatorische“ Probleme in einer Firma sind in Wahrheit ungelöste Beziehungskonflikte. Wenn zwei Abteilungen nicht sauber zusammenarbeiten, liegt das selten an einem fehlenden Formular, sondern fast immer an menschlichen Spannungen, die das Betriebsklima vergiften.
Obwohl Rätus auf dem Papier kein klassisches Psychologie-Zertifikat besaß, brachte er aus seinem Studium der Agrarsoziologie, seinen hundert Tiefeninterviews mit Schweizer Biobauern und seinen jahrelangen Selbsterfahrungsgruppen mit internationalen Top-Therapeuten in Indien und Oregon ein außergewöhnliches Gespür für menschliche Dynamiken mit. Er begann, interne Workshops zu leiten, aus denen sich bald ein gefragtes Beratungsfeld für weitere Unternehmen entwickelte.
Der kapitale Fehler des „Klärt das untereinander!“
In der Praxis beobachten wir immer wieder zwei extreme Fehlreaktionen von Geschäftsführern, wenn es im Team knirscht: Entweder man schaut monatelang weg, bis die Situation eskaliert – oder man sperrt die beiden Streithähne in ein Besprechungszimmer und befiehlt autoritär: „Ihr bleibt jetzt hier sitzen, bis ihr euch geeinigt habt!“
Warum scheitert diese frontale Konfrontation fast immer? Wenn zwei Menschen emotional bereits im Alarmzustand sind, verteidigt jeder nur noch sein eigenes Selbstbild. Wie Rätus im Interview treffend analysierte, fühlt sich der Mensch in einer solchen Situation im Kern seiner Identität angegriffen: Man hat das Gefühl, das Gegenüber sieht einen falsch, wertet die eigene Leistung ab oder bedroht die eigene Stellung. Lässt man zwei geladene Kontrahenten ungeschützt aufeinander los, verhärten sich die Fronten nur noch mehr – oder der Rhetorisch Stärkere walzt den Ruhigeren nieder, ohne dass das Problem gelöst ist.
Rätus wählte deshalb eine zweistufige Architektur der Kommunikation: Nach einer ersten Einordnung in der Gruppe wechselte er konsequent in vertrauliche Einzelgespräche unter vier Augen.
Die Psychologie der neutralen Instanz: Projektionen abbauen
Warum wirkt das Gespräch mit einem unbeteiligten Dritten oft wie ein Dosenöffner für jahrelange Blockaden? Im Gespräch mit Rätus kristallisierten sich drei entscheidende psychologische Mechanismen heraus:
- Gesichtswahrung ohne Verteidigungszwang: Vor einem neutralen Dritten, der weder in der internen Hierarchie um Macht kämpft noch eigene Aktien im Streit hat, fällt das Bedürfnis weg, eine unverwundbare Fassade aufrechtzuerhalten. Mitarbeiter sprechen plötzlich offen aus, wo der Schuh tatsächlich drückt, welche Überforderung sie spüren oder welche Aussage des Kollegen sie persönlich getroffen hat.
- Von der Vorwurfs-Projektion zur Selbstreflexion: Rätus beschrieb im Podcast, dass persönliche Entwicklung im Kern ein Prozess der Dekonstruktion eigener Vorurteile ist. Im Einzelgespräch lud er die Beteiligten ein, wie ein nüchterner Wissenschaftler auf die eigene Antipathie zu blicken: „Was genau stört mich an dieser Person? Und warum triggert mich dieses Verhalten so stark?“ Sobald ein Mitarbeiter erkennt, dass sein Groll oft auf ungeprüften Annahmen beruht, weicht die emotionale Starre.
- Klare Trennung zwischen lösbaren Reibungen und strukturellen Fehlbesetzungen: Durch seine tiefgehende Analyse konnte Rätus für die Geschäftsleitung exakt sichtbar machen, welche Personen welchen Einfluss auf das Betriebsklima ausübten. Das beeindruckende Resultat: In den allermeisten Fällen ließen sich die Knoten durch gezielte Umstellungen der Abläufe und geklärte Erwartungen vollständig lösen. Nur in ganz wenigen Ausnahmefällen, in denen einzelne Personen fundamental nicht in die Struktur passten, musste die Betriebsleitung am Ende personelle Konsequenzen ziehen.
Drei Lektionen für moderne Führungskräfte in Konfliktsituationen
- Einzelklärung vor Gruppenzusammenführung: Bevor zwei verfeindete Lager an einen gemeinsamen Tisch gesetzt werden, braucht es vertrauliche Vorgespräche auf Augenhöhe. Erst wenn die emotionale Ladung bei einer neutralen Instanz abgekühlt ist, wird ein sachlicher Dialog wieder möglich.
- Neugier statt vorschnelles Urteil: Ein souveräner Leader fragt bei Reibungen im Team nicht sofort „Wer ist schuld?“, sondern untersucht mit der Ruhe eines Forschers die Schnittstellen: Liegt der Konflikt an unklaren Zuständigkeiten, an verletzter Wertschätzung oder an gegensätzlichen Arbeitsstilen?
- Externe Perspektive rechtzeitig nutzen: Wer als Inhaber oder Geschäftsführer selbst tief im Tagesgeschäft steckt, ist oft Teil des Systems und wird von den Mitarbeitern nicht mehr als neutral wahrgenommen. Eine unabhängige dritte Instanz spart Unternehmen in Umbruchphasen oft Hunderttausende Franken an Fluktuations- und Reibungskosten.
