„Wer war das?“: Der Satz, der jede Eigeninitiative tötet
Was passiert in einer Organisation in den ersten fünf Minuten, nachdem ein Fehler entdeckt wurde? In erschreckend vielen Unternehmen und Behörden beginnt sofort ein reflexartiges Tribunal: „Wer hat das freigegeben? Wer trägt dafür die Schuld? Wer bekommt den schwarzen Peter?“
Im UNCUT-Gespräch mit Günter Liebi, der über vier Jahrzehnte lang tiefe Einblicke in die Steuerung einer Verwaltung mit über 1.000 Mitarbeitenden hatte, analysierten wir die verheerenden Folgen dieser Misstrauenskultur. Wenn Mitarbeitende erleben, dass bei jedem Missgeschick öffentlich ein Sündenbock gesucht wird, lernen sie innerhalb kürzester Zeit eine einzige Überlebensregel: Triff niemals wieder eine eigene Entscheidung!
Plötzlich wandert jeder noch so kleine Vorgang zur Absicherung nach oben auf den Schreibtisch des Vorgesetzten („Chef, entscheiden Sie das bitte schriftlich“). Das Unternehmen erstarrt in Bürokratie. Wie absurd diese Angst vor Fehlern auf staatlicher Ebene wirkt, zeigte Günter am Beispiel moderner Gesetzgebung: Weil Ministerien und Juristen heute jedes Gesetz aus der reinen Angst heraus formulieren, irgendein seltener Einzelfall könnte schiefgehen, entstehen hochkomplexe Paragrafenmonster – bis hin zu einer schlichten Kindergelderhöhung um fünf Euro, die in tausenden Kommunen monatelange IT-Umprogrammierungen und Prüfprozesse auslöst.
Captive Clients vs. freier Markt: Warum sich Unternehmen keine Angst leisten können
In unserem Gespräch arbeiteten wir einen fundamentalen Unterschied zwischen staatlicher Verwaltung und privatem Entrepreneurship heraus: Eine Behörde verfügt über sogenannte Captive Clients – also „gefangene Kunden“. Wer in seinem Landkreis sein Auto zulassen, seinen Reisepass verlängern oder seine Mülltonne anmelden muss, kann nicht zur Konkurrenz im Nachbarkreis wechseln, wenn der Prozess vier Wochen dauert. Eine Behörde kann nicht insolvent gehen.
Ein Unternehmen in der freien Wirtschaft hingegen steht jeden Tag im direkten Wettbewerb. Wenn dort aus Angst vor Fehlern nicht mehr mutig entschieden, getestet und gehandelt wird, wandert der Kunde innerhalb von vierundzwanzig Stunden zum schnelleren Mitbewerber ab. Echte Fehlerkultur ist im Mittelstand deshalb kein nettes Wohlfühl-Thema, sondern eine harte Überlebensbedingung.
Wie echte Fehlerkultur in der Führungspraxis aussieht
Wie durchbricht eine Führungskraft (Leadership) die Lähmung aus Angst und Absicherung? Günter Liebi nannte im Podcast drei konkrete Hebel, die er über Jahrzehnte hinweg selbst praktiziert hat:
1. Vor die Mannschaft treten statt mit dem Finger zeigen
Wenn in einer Abteilung ein Fehler passiert, gilt nach außen ein unumstößliches Gesetz: Die Führungskraft stellt sich vor ihr Team und sagt: „Wir haben hier einen Fehler gemacht, ich übernehme dafür die Verantwortung und wir beheben das jetzt.“ Niemals wird ein einzelner Mitarbeiter vor Kunden, Gremien oder anderen Abteilungen bloßgestellt. Erst im geschützten Innenraum wird sachlich analysiert, wie der Prozess verbessert werden kann.
2. Die Größe zur eigenen Entschuldigung besitzen
Fehlerkultur ist eine Einbahnstraße, solange der Chef sich selbst für unfehlbar hält. Günter berichtete offen davon, wie auch ihm im stressigen Tagesgeschäft manchmal ein zu scharfes oder ungerechtes Wort gegenüber einem Mitarbeiter herausrutschte. Wenn er merkte, dass das Gegenüber innerlich zumachte, wartete er nicht, bis Gras über die Sache wuchs, sondern ging am nächsten Morgen aktiv in dessen Büro und sagte: „Es tut mir leid, mein Ton gestern war falsch.“ Nichts stärkt die Autorität eines Leaders mehr als die Souveränität, eigene Fehler einzugestehen.
3. Starre Regeln im Krisenfall mutig außer Kraft setzen
Wahre Führung beweist sich dann, wenn das Regelbuch auf eine Ausnahmesituation prallt. Während der Pandemie und der anschließenden Flüchtlingswelle aus der Ukraine wuchs die Arbeitslast in Günters IT-Abteilung dramatisch an: Statt der üblichen 75 Computerarbeitsplätze musste jeder IT-Mitarbeiter plötzlich über 100 Arbeitsplätze betreuen. Gleichzeitig galt bisher die starre Regel, dass jedes IT-Ticket streng chronologisch nach Eingangsdatum abgearbeitet werden musste.
Hätte man an dieser Vorschrift festgehalten, wäre das Haus handlungsunfähig geworden. Also warf man das chronologische Prinzip sofort über Bord und führte eine strikte Priorisierung nach Systemrelevanz ein.
Noch deutlicher wurde dieses Führungs-Rückgrat bei einem Beispiel aus dem Gebäudemanagement: Eine übergeordnete Aufsichtsbehörde schrieb vor, dass zur Legionellen-Prävention in sämtlichen kreiseigenen Liegenschaften jeden Monat 500 Trinkwasserstellen beprobt werden müssten – obwohl dafür im gesamten Amt nur drei Mitarbeitende zur Verfügung standen.
Drei Lektionen für mutige Entscheidungskultur
- Verantwortung nach außen, Lernen nach innen: Wer sein Team bei Fehlern schützt, bekommt Mitarbeitende, die Probleme sofort offen melden, statt sie aus Angst zu vertuschen.
- Sinn schlägt blinden Formalismus: Wenn eine Vorschrift in der Krise dazu führt, dass die Mannschaft erstirbt, hat die Führungskraft die Pflicht, die Regel an die Realität anzupassen.
- Vorbild in der Selbstkorrektur: Eine offene Entschuldigung des Chefs heilt in zwei Minuten mehr Vertrauen, als zehn Leitbild-Broschüren jemals aufbauen könnten.
