In der modernen Managementwelt herrscht ein romantischer Glaube an den Begriff „Freiheit“. Vorstände und Geschäftsführer schaffen im Zuge von New-Work-Initiativen plötzlich starre Vorgaben, Kernarbeitszeiten und Kontrollmechanismen ab, übergeben ihren Teams über Nacht „volle Selbstorganisation“ – und wundern sich wenige Monate später, warum die Produktivität einbricht, Mitarbeiter innerlich orientierungslos wirken und manche sich sogar nach den alten, strengen Regeln zurücksehnen.
Warum der abrupte Übergang aus einem hochregulierten System in die totale Freiheit für die menschliche Psyche einer Schockwelle gleicht, veranschauliche ich im Podcast Von Bohne zu Bohne (Staffel 9, Episode 7) anhand meiner eigenen Entlassung und meiner ersten Monate in Freiheit.
„Verarschen kann ich mich selber!“ – Warum ich meine Tasche nicht packte
Wer nie ein geschlossenes Zwangssystem von innen erlebt hat, stellt sich den Tag der Entlassung wie eine Szene aus einem Hollywood-Film vor: Der Gefangene zählt die Tage am Kalender ab, hat seine Tasche längst gepackt und fällt dem Wärter vor Freude um den Hals.
Bei mir lief dieser Moment in der JVA Freiburg völlig anders ab. Ich hatte während meiner viereinhalb Jahre in deutschen Haftanstalten zu oft gesehen, wie das System mit der Hoffnung von Gefangenen spielte: Ich hatte Insassen erlebt, die am Entlassungstag mit gepackten Taschen zur Kleiderkammer gingen, nur um dort an der letzten Tür einen jahrealten, absichtlich zurückgehaltenen neuen Haftbefehl eröffnet zu bekommen und direkt wieder in die Untersuchungshaft abgeführt zu werden. Und ich hatte sogenannte „Blitzentlassungen“ kurz vor Feiertagen erlebt, bei denen Gefangene ohne jede Vorbereitungszeit binnen Minuten vor das Tor auf die Straße gesetzt wurden und dort völlig hilflos zusammenbrachen.
Um meine eigene Psyche vor diesem grausamen Hoffnungs-Spiel zu schützen, hatte ich mir ein radikales mentales Schutzschild aufgebaut: Ich ging innerlich davon aus, dass ich noch zehn weitere Jahre im Gefängnis bleiben und dort eben meinen Bachelor, Master und Doktortitel machen werde.
Als eines Abends ein wohlmeinender Vollzugsbeamter an meine Zellentür trat und mir freudig mitteilte, dass ich am nächsten Morgen in den offenen Vollzug (das Freigängerhaus auf der anderen Straßenseite) verlegt werde, antwortete ich trocken: „Verarschen kann ich mich selber.“ Ich rührte keinen Finger. Als der Beamte am nächsten Morgen wiederkam und fassungslos sah, dass ich noch immer nichts gepackt hatte, musste er mich erst in sein Dienstbüro holen und mir den offiziellen Entlassungsbefehl schwarz auf weiß auf dem Computermonitor zeigen, bevor ich überhaupt bereit war, meine Sachen zusammenzupacken.
Sechs Monate bis zum Ankommen, zwölf Monate bis zum Gefühl der Freiheit
Noch tiefgreifender war das, was nach meiner endgültigen Entlassung geschah. Ich war ein Mann von extremer Disziplin: In Freiburg war ich jahrelang wie ein Schweizer Uhrwerk nach eigenem Stundenplan aufgestanden (6:30 Uhr Wecken, 7:00 Uhr Duschen, 7:20 Uhr Schule, Essensausgabe, Hofgang-Training, Abendlernen, maximal zwei Stunden ausgewähltes Fernsehen pro Woche). Zudem hatte ich Studienplatz, Stipendien und Unterkunft perfekt vorbereitet.
Und dennoch dauerte es sechs volle Monate, bis mein Gehirn überhaupt realisierte, dass ich wirklich draußen war – und ein ganzes Jahr, bis ich innerlich begriff, dass ich tatsächlich frei war. In dieser Zeit legte ich jedes Vorurteil gegenüber rückfälligen Entlassenen ab: Wenn selbst ich als hochgradig strukturierter, mental gestählter angehender Akademiker ein volles Jahr brauchte, um den Übergang von der totalen Fremdbestimmung in die völlige Selbstbestimmung zu verarbeiten, wie sollte es dann jemand schaffen, der ohne Plan und Struktur vor das Tor trat?
Drei Lektionen für Change-Management und Führung in Unternehmen
Das Entlassungs-Paradoxon aus Freiburg lässt sich eins zu eins auf tiefgreifende Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen:
- Vertrauen kehrt nach System-Enttäuschungen erst durch sichtbare Beweise zurück: Wenn eine Belegschaft über Jahre erlebt hat, dass Ankündigungen des Managements im letzten Moment gekippt oder Versprechen gebrochen wurden, packt beim nächsten großen Strategieprojekt niemand mehr freiwillig die Tasche. Eine kluge Führungskraft reagiert auf diese Skepsis nicht beleidigt, sondern liefert – wie der Freiburger Beamte am Bildschirm – transparente, überprüfbare Fakten.
- Menschen niemals unvorbereitet in die „Blitz-Freiheit“ werfen: Wer Mitarbeitern, die jahrelang nach engen Arbeitsanweisungen funktioniert haben, von heute auf morgen jede Leitplanke entzieht, erzeugt keine Innovation, sondern Hilflosigkeit und den Wunsch zurück in die alte Komfortzone. Der Übergang in mehr Eigenverantwortung braucht ein gestuftes „Freigänger-Modell“ mit klaren Zwischenschritten.
- Äußeren Zwang sofort durch innere Struktur ersetzen: Freiheit funktioniert nur dann, wenn an die Stelle der äußeren Zellentür eine noch stärkere innere Tages- und Wochenstruktur tritt. Je größer der Entscheidungsspielraum einer Führungskraft oder eines Unternehmers wird, desto disziplinierter muss das eigene Kalendersystem sein.
Fazit: Wahre Freiheit ist eine Führungsaufgabe
Freiheit ist kein Zustand, der mit dem Öffnen einer Tür automatisch eintritt – sie ist eine anspruchsvolle Kompetenz, die im Kopf erarbeitet werden muss. Wer Menschen erfolgreich in die Selbstständigkeit führen will, darf sie nicht einfach vor das Tor stellen, sondern muss ihnen beibringen, ihr eigener strengster Taktgeber zu sein.
