Das Paradoxon der Salatküche: Wer schneller fertig ist, darf putzen
Jeder Unternehmer wünscht sich Mitarbeiter, die mitdenken, Prozesse optimieren und ihre Aufgaben in der Hälfte der Zeit erledigen. Doch was passiert in den meisten Organisationen tatsächlich, wenn ein High-Performer seine Arbeit doppelt so schnell schafft wie sein Vorgänger? Er wird nicht etwa mit Freiraum, Weiterentwicklung oder Anerkennung belohnt – sondern bekommt zur „Belohnung“ die liegengebliebene Drecksarbeit der anderen aufgeladen.
Genau dieses klassische Führungs-Paradoxon erlebte ich in der Großküche der JVA Heimsheim. Nachdem ich mich aus der Spülküche in die Salatküche hochgearbeitet hatte, übernahm ich dort die tägliche Produktion für rund 550 Gefangene: Rollwagen voller Salatkisten schneiden, waschen und in riesigen Edelstahlwannen zentnerweise Kartoffelsalat zubereiten.
Mein Vorgänger hatte für diese Arbeit jeden Tag die komplette Schicht gebraucht. Ich analysierte die Handgriffe, strukturierte den Ablauf und war nach zwei bis maximal drei Stunden komplett fertig – in weniger als der Hälfte der regulären Arbeitszeit.
Und wie reagierte der Küchenchef auf diese Effizienzsteigerung um über 100 Prozent? Er kam vorbei, sah, dass ich fertig war, und sagte: „Gut, dann putz das da, putz das da und putz das da!“ Als im eigenen Bereich alles glänzte, steckte mich der Chef kurzerhand in fremde Küchenbereiche, damit ich den Schmutz der langsameren Kollegen wegputzte.
Wie man High-Performer zur künstlichen Verlangsamung erzieht
Ich zog aus dieser Führungsschwäche sofort die logische Konsequenz: Wenn Schnelligkeit hier ausschließlich mit zusätzlichem Putzdienst für andere bestraft wird, arbeite ich ab sofort langsamer.
Um bei diesem gedrosselten Tempo geistig nicht abzustumpfen, während ich stundenlang Salatköpfe schnitt, erfand ich mein eigenes Gehirnjogging: Ich rechnete beim Schneiden im Kopf komplexe Mathematikaufgaben – Potenzen, Multiplikationen und Divisionen. Erst als ich den Chef aktiv ansprach, ob es in der Küche nicht eine geistig und körperlich anspruchsvollere Station gebe, wechselte ich in die „kalte Küche“.
Dort zeigte sich das andere Extrem: Weil man in der kalten Küche vier bis fünf Stunden lang hochkonzentriert auf hohem Tempo durcharbeiten und viele Komponenten gleichzeitig im Kopf behalten musste, drückte sich fast jeder darum. Nach kurzer Zeit fiel mein einziger Kollege weg – und ich schmiss über Monate hinweg ganz allein eine Abteilung, die regulär für drei Arbeitskräfte ausgelegt war, bis ich schließlich mit Rainer, einem fleißigen Ostdeutschen, einen ebenbürtigen Partner einarbeitete, mit dem jedes Zahnrad blind in das andere griff.
Das Gegenstück: Der geheime Anruf aus Stammheim
Doch während die unmittelbare Arbeitsorganisation in der Salatküche zeigte, wie man Leistung demotiviert, erlebte ich in derselben Küche nach rund vier Monaten einen Moment, der das exakte Gegenteil bewies – und den wahren Wert von Integrität und Arbeitsethos sichtbar machte.
Eines Tages nahm mich Frau Stapper, die langjährige stellvertretende Küchenleiterin (ein echtes Urgestein kurz vor der Rente), zur Seite und sagte: „Herr Deutschmann, kommen Sie mal mit. Ich arbeite jetzt seit 27 Jahren hier, und mir ist bei Ihnen etwas passiert, was ich in meiner gesamten Dienstzeit noch nie erlebt habe.“
Sie erzählte mir, weshalb ich nach meiner Ankunft in Heimsheim innerhalb von nur zwei Wochen in die begehrte Küchenmannschaft aufgenommen worden war, während andere Gefangene oft monatelang auf der Warteliste standen: Unmittelbar nach meiner Überstellung aus der U-Haft in Stuttgart-Stammheim hatte Herr Guggenberger, der Küchenleiter der JVA Stammheim, persönlich in der Küche der JVA Heimsheim angerufen. Er hatte mich in den höchsten Tönen für meine Zuverlässigkeit, Sauberkeit und Arbeitsmoral gelobt und eine persönliche Empfehlung ausgesprochen, mich sofort in die Küche zu holen.
Auch am Tag meiner späteren Blitzverlegung nach Freiburg zahlte sich dieses Netzwerk der Wertschätzung noch einmal ganz praktisch aus: Mein Küchenpartner Rainer packte mir für die harte Fahrt in der Transportzelle („Schubzelle“) heimlich ein riesiges Spezial-Verpflegungspaket mit extra viel Brot, Wurst und Obst – und die Küchenbeamten drückten wohlwollend beide Augen zu und reichten mir genau dieses Paket in den Transporter.
Drei Lektionen für moderne Führungskräfte und Leistungsträger
Aus dieser Doppelerfahrung in Heimsheim lassen sich drei zentrale Gesetze für Leadership und Karriere ableiten:
- Effizienz niemals mit Fleißarbeit bestrafen: Wenn die besten Mitarbeiter ein Projekt in der Hälfte der Zeit sauber abschließen, darf eine Führungskraft sie niemals sofort mit der Routinearbeit der Langsameren zuschütten. Prozessintelligenz gehört mit spannenderen Herausforderungen, größerer Verantwortung oder echtem Freiraum belohnt – sonst erzieht man Spitzenkräfte zur künstlichen Langsamkeit.
- A-Player mit A-Playern zusammenbringen: Als ich in der kalten Küche monatelang die Arbeit von drei Leuten allein auffangen musste, verschliss das enorm viel Energie. Sobald ich jedoch mit Rainer einen zweiten echten „Schaffer“ an die Seite bekam, halbierten wir gemeinsam die Durchlaufzeit und hatten Freude an der Leistung. Leistungsträger dürfen niemals dauerhaft als Ausputzer für Minderleister eingesetzt werden, sondern gehören in schlagkräftige Kernteams.
- Exzellenz spricht sich über alle Mauern hinweg herum: Ich hatte in Stammheim nicht deshalb Vollgas gegeben, weil ich auf einen Anruf in Heimsheim spekulierte – ich hatte nicht einmal damit gerechnet, dass Küchenleiter Guggenberger sein Versprechen tatsächlich wahr macht. Wer an jedem Standort – egal wie undankbar die Umstände scheinen – erstklassige Qualität abliefert, baut sich eine Reputation auf, die am nächsten Ort Türen öffnet, bevor man überhaupt anklopft.
