Das große Missverständnis rund um das „E“ in P.E.R.L.S.
Wenn ich in Vorträgen, Beratungen oder Podcasts über mein P.E.R.L.S.-System spreche – also über die fünf ineinandergreifenden Säulen Personal Development, Entrepreneurship, Rhetorik, Leadership und Sales –, erlebe ich beim zweiten Buchstaben regelmäßig eine spontane Abwehrreaktion. Sobald das Wort Entrepreneurship fällt, winken viele Angestellte, Abteilungsleiter und selbst manche Geschäftsführer innerlich ab: „Unternehmertum? Das betrifft doch nur Gründer, die eine eigene Firma aufmachen wollen. Für unsere Belegschaft ist das völlig irrelevant – oder sogar gefährlich!“
Als ich in einem ausführlichen Schweizer Podcast-Gespräch über meine Lebensgeschichte und meine heutige Arbeit als Unternehmensberater sprach, brachte der Gastgeber genau diese stille Sorge vieler Führungskräfte offen auf den Tisch. Er berichtete aus seiner eigenen Führungserfahrung in Konzernen, dass Mitarbeitende, die früher einmal selbstständig gewesen waren, im Team oft deutlich anspruchsvoller zu führen seien: Sie hinterfragen bestehende Abläufe schneller, durchschauen ineffiziente Prozesse sofort und geben sich mit einem bloßen „Das haben wir schon immer so gemacht“ niemals zufrieden.
Viele unsichere Chefs ziehen aus dieser Beobachtung einen fatalen Schluss: Sie halten ihre Mitarbeitenden künstlich klein, teilen keinerlei kaufmännische Kennzahlen und wünschen sich insgeheim reine Befehlsempfänger, die von acht bis siebzehn Uhr brav ihre Aufgabenliste abarbeiten. Doch wer so denkt, beraubt sein Unternehmen seiner wichtigsten Überlebensressource.
Die zwei Seiten der Medaille: Entrepreneur und Intrapreneur
Für mich besitzt die Säule Entrepreneurship seit jeher zwei gleichberechtigte Seiten derselben Medaille. Auf der einen Seite steht der klassische Unternehmer, der das volle wirtschaftliche Risiko trägt, Visionen formuliert, Märkte erschließt und Kapital investiert. Auf der anderen Seite steht der Intrapreneur – der angestellte Mitunternehmer im Betrieb.
Was unterscheidet einen echten Intrapreneur von einem bloßen Zeitabsitzer? Ein Intrapreneur versteht, wie ein Wirtschaftsunternehmen im Kern funktioniert. Er weiß, dass sein monatliches Gehalt nicht wie durch Zauberhand vom Himmel fällt oder aus einem unerschöpflichen Bankautomaten stammt, sondern dass jeder einzelne Euro zuvor am Markt gegen harten Wettbewerb verdient werden muss. Er begreift das Zusammenspiel von Einkauf, Marge, Fixkosten, Kundenbindung und Liquidität.
In meinen Augen gibt es für einen Inhaber oder Geschäftsführer kein größeres Geschenk als Mitarbeitende, die genau dieses unternehmerische Bewusstsein in sich tragen:
- Sie behandeln Firmenressourcen wie ihr eigenes Eigentum: Wer unternehmerisch denkt, geht mit Werkzeugen, Firmenwagen, Reisebudgets und Arbeitszeit genauso sorgsam um, als müsste er die Rechnung am Monatsende vom eigenen Privatkonto begleichen.
- Sie denken vom Kunden und vom Ergebnis her: Statt bei einem Problem um Punkt Feierabend den Stift fallen zu lassen und auf eine fremde Abteilung zu zeigen, sucht ein Intrapreneur eigenständig nach einer wirtschaftlich sinnvollen Lösung.
- Sie entlasten die Führungsspitze im Tagesgeschäft: Wenn das Team im Laden oder im Projektgeschäft versteht, warum der Betrieb laufen muss, muss der Chef nicht mehr als misstrauischer Kontrolleur hinter jedem einzelnen Arbeitsschritt stehen.
Warum nur schwache Führungskräfte starke Mitdenker fürchten
Warum haben dennoch so viele Vorgesetzte Angst davor, ihren Mitarbeitenden unternehmerisches Denken beizubringen? Die ehrliche Antwort lautet: Weil viele Chefs fürchten, dass kluge Mitarbeitende entweder ihre eigene Inkompetenz entlarven – oder sich am Ende selbstständig machen und zur Konkurrenz werden.
In dem Schweizer Podcast-Gespräch stellte ich dieser Angst eine klare These entgegen: Unternehmerisch denkende Mitarbeitende sind nicht schwerer zu führen – sie sind im Gegenteil sogar wesentlich leichter zu führen, sofern die Führungskraft selbst ihre Hausaufgaben gemacht hat.
Hier zeigt sich, warum die fünf Säulen meines Systems niemals isoliert betrachtet werden dürfen. Ein Chef, der nur über den formalen Titel auf seiner Visitenkarte führt, wird an einem wachen Intrapreneur tatsächlich verzweifeln. Wer hingegen ein starkes Fundament im Bereich Personal Development (insbesondere in der Selbstführung (Self-Leadership)) besitzt, wer durch überzeugende Rhetorik den Sinn hinter Entscheidungen transparent erklären kann und wer echtes Leadership auf Augenhöhe lebt, für den sind mitdenkende Köpfe ein absoluter Segen.
Wenn ein ehemaliger Selbstständiger oder ein unternehmerisch geschulter Mitarbeiter einen Prozess im Unternehmen kritisch hinterfragt, tut er das in den seltensten Fällen aus Boshaftigkeit. Er tut es, weil er Engpässe erkennt, die das Unternehmen bares Geld kosten. Eine souveräne Führungskraft fühlt sich durch solche Fragen nicht in ihrer Autorität gekränkt, sondern nutzt diese Intelligenz als kostenlosen internen Beratungshebel.
„Wahre Meister schaffen Meister“ – Vom Solisten zur skalierbaren Organisation
Dass dieses Prinzip in der Praxis über den langfristigen Erfolg entscheidet, habe ich auf meinem eigenen Weg vom hochspezialisierten IT-Berater zum Unternehmer hautnah gelernt. Als ich nach meinem Informatikstudium in die Wirtschaft einstieg, arbeitete ich viele Jahre in komplexen Großprojekten für Industrie- und Pharmakonzerne wie Roche oder Novartis. Im klassischen IT-Dienstleistungsgeschäft stößt man jedoch schnell an eine gläserne Decke: Solange man nur seine eigene Lebenszeit gegen ein Tagessatz-Honorar tauscht, skaliert das Modell nicht. Arbeitet man viel, verdient man viel; fällt man aus oder macht Urlaub, steht der Umsatz sofort bei null.
Der einzige Weg aus dieser Selbstständigen-Falle besteht darin, Wissen rückhaltlos weiterzugeben und andere Menschen so stark zu machen, dass sie eigenverantwortlich auf höchstem Niveau liefern können. Ich erinnere mich noch genau daran, wie ich damals im Projektgeschäft jüngere Kollegen wie José Schritt für Schritt in komplexe Architekturen und Kundenprozesse einarbeitete – mit dem ausdrücklichen Ziel, dass sie ihre Sache eines Tages noch besser machen als ich selbst.
Aus dem traditionellen Kampfsport, der mich seit meiner Kindheit begleitet, kenne ich dafür einen zeitlosen Leitsatz: „Wahre Meister schaffen Meister.“ Ein unsicherer Lehrer hält seine besten Techniken zurück, damit ihn kein Schüler jemals übertrifft. Ein wahrer Großmeister hingegen empfindet es als seine höchste Auszeichnung, wenn seine Schüler über ihn hinauswachsen. Und was ist, wenn sich ein brillanter Mitarbeiter nach einigen Jahren tatsächlich dazu entschließt, ein eigenes Unternehmen zu gründen? Dann hat man als Mentor nicht etwa einen Konkurrenten gezüchtet, sondern im besten Fall einen loyalen Geschäftspartner, Zulieferer oder Mitgesellschafter auf Lebenszeit gewonnen.
Drei Lektionen für gelebtes Intrapreneurship im Mittelstand
- Kaufmännische Zusammenhänge im Team radikal transparent machen: Mitarbeitende können nur dann unternehmerisch handeln, wenn sie verstehen, wie das Geschäftsmodell funktioniert. Wer seinem Team erklärt, wie sich Preise, Kosten, Reklamationen und Deckungsbeiträge zusammensetzen, verwandelt Befehlsempfänger in mitdenkende Verbündete.
- Kritische Fragen als Treibstoff für Prozessoptimierung begrüßen: Wenn erfahrene Kräfte oder ehemalige Selbstständige bestehende Abläufe hinterfragen, darf das niemals mit hierarchischer Arroganz abgewürgt werden. Wer diesen Menschen Gestaltungsspielraum und Eigenverantwortung überträgt, bindet Spitzenkräfte langfristig an das Unternehmen.
- Keine Angst vor dem Wachstum der eigenen Leute haben: Das künstliche Kleinhalten von Talenten führt immer in die Mittelmäßigkeit. Wer seine Mitarbeitenden hingegen im unternehmerischen Denken schult und sie zu echten Meistern ihres Fachs entwickelt, baut eine Organisation auf, die auch ohne ständige Mikrokontrolle des Inhabers floriert.
