Wenn in einem wachsenden Unternehmen die Auftragsbücher voll sind und Abteilungen an ihre Belastungsgrenze stoßen, lautet der erste Reflex fast immer: Wir brauchen mehr Personal. Abteilungsleiter fordern zusätzliche Stellen, Teams klagen über Überlastung, und Geschäftsführer genehmigen kostspielige Neueinstellungen. In den allermeisten Fällen leidet die Organisation jedoch überhaupt nicht unter einem Mangel an Köpfen, sondern unter einem Mangel an Prozessintelligenz. Wer einen ineffizienten Ablauf mit zusätzlichem Personal bewirft, skaliert nicht die Leistung – er skaliert das Chaos.
Wie dramatisch der Unterschied zwischen bloßer Beschäftigung und echter Systemarchitektur ausfällt, erlebte ich während meiner Untersuchungshaft in der Großküche der JVA Stuttgart-Stammheim. In meiner Live-Dokumentation Folge 6: Stammheim: Die Hölle hat noch einen Keller schildere ich, wie ich aus einer überlasteten Drei-Mann-Stelle eine hochpräzise Ein-Mann-Operation formte.
Der Aufstieg aus der Spülküche in die eigene Abteilung
Die Küche von Stuttgart-Stammheim glich einem industriellen Großbetrieb: Rund zwanzig bis dreißig Meter lang, ausgestattet mit 500-Liter-Kochkesseln, eigener Metzgerei, vier großen Kühlhäusern für Käse, Wurst, Milchprodukte und Gemüse sowie einer riesigen Spülküche. Täglich mussten dort rund 800 Gefangene sowie zwanzig bis dreißig Gefangenentransporte verpflegt werden.
Ich startete ganz unten in der Hierarchie als Spüler. Morgens um halb fünf stand ich an den riesigen Töpfen vom Vortag. Während die meisten anderen Gefangenen jede Gelegenheit nutzten, um sich im Pausenraum zu verstecken, arbeitete ich durchgehend und hielt meinen Bereich makellos sauber. Als in der angrenzenden „kalten Küche“ – wo täglich das gesamte Abendessen sowie sämtliche Transport-Lunchpakete vorbereitet wurden – der brasilianische Gefangene João Paulo kurz vor seiner Entlassung stand, holte man mich als Nachfolger in diesen Bereich.
Bis zu diesem Zeitpunkt arbeiteten dort zwei Gefangene: João Paulo und ein Kollege, der nach einem Drogen-Trip geistig stark verlangsamt war. Historisch war die kalte Küche immer mit drei Arbeitskräften besetzt gewesen, und die beiden bisherigen Mitarbeiter beschwerten sich permanent beim Küchenleiter, dass die Arbeit zu zweit unmöglich zu bewältigen sei.
Mengenlogik statt blinder Laufwege: Das Kaizen-Prinzip in der Zelle
Kurz darauf wurden sowohl João Paulo als auch sein Kollege verlegt. Der Küchenleiter trat an mich heran und fragte skeptisch: „Deutschmann, schaffen Sie das vorübergehend allein?“ Ich sah mir die Abläufe an und sagte zu.
Was ich in den darauffolgenden Tagen tat, war angewandtes Entrepreneurship auf engstem Raum. Statt wie meine Vorgänger für jeden einzelnen Arbeitsschritt blind zwischen den vier Kühlhäusern und dem Schnittraum hin- und herzulaufen, analysierte ich den gesamten Materialfluss mathematisch:
- Rückwärtskalkulation statt Einzelgänge: Für rund 800 Gefangene plus 30 Transporte mussten exakte Mengen an Brot, Wurst und Käse (Tilsiter, Edamer, Gouda) geschnitten sowie Sonderkostformen für Diabetiker, Allergiker und Religionsgruppen exakt abgezählt und in großen Edelstahlwannen (Bain-Maries) bereitgestellt werden. Ich berechnete exakt, wie viele Scheiben mit welchem Grammschnitt (60 Gramm bei Käse, 80 Gramm bei Wurst) inklusive Verschnitt aus einem einzelnen Laib oder einer Stange herauskamen.
- Gebündelte Logistik: Statt einzelne Pakete zu tragen, lud ich die exakt vorberechneten Großkartons mit neun bis zwölf Käselaibern zusammen mit der gesamten Tagesmenge an Wurst, Margarine, Marmelade und Streichleberwurst auf einen einzigen Transportwagen. Ich lief den Weg zu den Kühlhäusern nur noch ein einziges Mal pro Schicht.
- Fehlerfreie Checklisten-Führung: Jedes Stockwerk und jede Sonderkostform wurde über eine doppelt geprüfte Abhakliste abgearbeitet, sodass Verwechslungen oder Nacharbeiten ausgeschlossen waren.
„Wissen Sie eigentlich, dass das eine Stelle für drei Personen ist?“
Nach einigen Wochen kam der österreichische Küchenleiter Gurkenberger kopfschüttelnd in die kalte Küche und sagte: „Deutschmann, ich muss mal mit Ihnen reden. Wissen Sie eigentlich, dass das, was Sie hier gerade machen, eine Planstelle für drei Personen ist?“ Die beiden Vorgänger hatten täglich nach einem dritten Mann verlangt – ich erledigte das gesamte Pensum für 800 Insassen komplett allein, machte nur eine einzige reguläre Pause am Tag und war trotzdem deutlich vor Schichtende fertig.
Drei Hebel für Unternehmer, bevor sie die nächste Stelle ausschreiben
Bevor ein Geschäftsführer dem Drängen einer Abteilung nach neuem Personal nachgibt, sollte er das Stammheimer Küchen-Prinzip als Prüfstein anlegen:
- Rüst- und Laufzeiten beobachten statt Beschwerden zählen: Mitarbeiter, die über Zeitmangel klagen, verwechseln oft körperliche Erschöpfung durch schlechte Organisation mit echtem Arbeitsvolumen. Wer zehnmal am Tag wegen Kleinigkeiten aus dem Arbeitsfluss gerissen wird, ist abends erschöpft, ohne produktiv gewesen zu sein.
- Losgrößen standardisieren: Ob im Einkauf, in der Softwareentwicklung, im Vertrieb oder in der Verwaltung: Jede Aufgabe, die gebündelt in einem einzigen Durchgang (Batching) erledigt werden kann, halbiert die Durchlaufzeit.
- Ein A-Player mit System ersetzt drei unstrukturierte Kräfte: Drei unkoordinierte Mitarbeiter erzeugen Abstimmungsaufwand, Reibungsverluste und Verantwortungsdiffusion. Ein einziger exzellenter Kopf, der seinen Bereich als eigener Herrscher über den Prozess strukturiert, liefert höhere Qualität bei einem Bruchteil der Kosten.
Fazit: Erst das System schärfen, dann skalieren
Wahres Unternehmertum zeigt sich nicht darin, wie viele Menschen auf der Gehaltsliste stehen, sondern wie intelligent die Wertschöpfung konstruiert ist. Wer seine Prozesse so radikal durchdenkt, dass jede überflüssige Bewegung verschwindet, gewinnt genau jene Freiheit und Marge, die der Konkurrenz im Tagesgeschäft fehlt.
